DIE DIGITALE TRANSFORMATION

Kapitel 2

Jeder Mensch lebt zu einer bestimmten Zeit. Nur den wenigsten Menschen ist allerdings bewusst, in welcher Zeit sie gerade leben – und historische Zusammenhänge finden in unserem Alltag schon gar keinen Raum zur Reflektion.
Machen wir deshalb doch einfach eine kurze Zeitreise in die Vergangenheit, klopfen bei Fred Feuerstein an und fragen ihn: „Hey Fred, in welcher Zeit lebst du gerade?“
Dann wird Fred Feuerstein garantiert nicht antworten: „Ich lebe in der Steinzeit, nach mir kommt die Metallzeit und aktuell ist es mein Job, meiner Frau mit der Keule auf den Kopf zu hauen und sie an ihren langen Haaren in meine Höhle zu ziehen.“

Nein, Fred hat gerade genug mit seinem Alltag zu tun, genug damit, Feuerholz heranzuschaffen, mit der Steinschleuder Wild zu erlegen und sich und seine Familie gegen die Unbilden der Natur zu schützen.

Sich selbst innerhalb seiner Zeit zu betrachten benötigt ein gehöriges Maß an Selbstreflektion. Und sich in historischen Zusammenhängen zu sehen braucht darüber hinaus auch noch Geschichtswissen und Geschichtsverständnis.

Genau das ist auch ein Problem der Menschen im hier und jetzt. Nicht alle sind sich wirklich bewusst, in welcher Zeit wir gerade leben und vor allem in welchem Wandel wir uns gerade befinden.

Unsere Epoche wurde bis vor kurzem noch das Silizium Zeitalter genannt, wobei das kalifornische Silicon-Valley (Silizium-Tal) Pate stand, sowie das chemische Element Silicium, aus dem Transistoren und Datenträger zur Datenspeicherung hergestellt werden.

Heute aber sprechen wir von der Digitalen Revolution, womit der durch die beständig wachsende Digitalisierung weitgreifende Umbruch in fast allen Lebensbereichen seit dem Ende des 20. Jahrhunderts gemeint ist.

Heinrich Klotz schreibt in diesem Zusammenhang von der Zweiten Moderne in Anlehnung an die Erste Moderne, die die Industrielle Revolution und damit den Ersatz der Muskelkraft durch Maschinen meint. Analog wird in der Zweiten Moderne die menschliche Denkleistung durch Maschinen ersetzt.

Um die Digitale Revolution besser zu verstehen, betrachten wir zunächst einige wesentliche Veränderungen der Industriellen Revolution. Durch die Erfindung der Dampfmaschine wurden beinahe alle Branchen vollkommen revolutioniert. In der Tuchweberei zum Beispiel wurden die Webstühle plötzlich mit Maschinenkraft betrieben und in der Landwirtschaft Pferde durch Traktoren ersetzt. Damit waren nicht nur die Pferde überflüssig – worunter auch zum Beispiel die Zulieferbranchen Pferdezucht, Pferdefutterhersteller etc. erheblich zu leiden hatten. In der Landwirtschaft wie in der Tuchweberei verloren ganze Berufsgruppen plötzlich ihren Lebensunterhalt und landeten oft in der Verelendung – wenn sie nicht in der neuen, maschinendominierten Industrie eine neue Tätigkeit, zum Beispiel am Fließband fanden.
Und das war für die landwirtschaftlichen Helfer und die Weberinnen sicherlich ungleich schwerer als für eine klassische Stenotypistin, im Silizium Zeitalter ein Textverarbeitungsprogramm und den Umgang mit einem Computer zu erlernen.

Wozu machen wir diese zeitgeschichtlichen Vergleiche? Vielleicht können wir ja etwas aus der Vergangenheit lernen und auf unsere Zeit der sich extrem beschleunigenden Veränderungen Rückschlüsse ziehen.
Denn in unserer Zeit, der Digitalen Revolution, finden nicht nur einmalig umwälzende Veränderungen statt. Vielmehr werden ständige Innovationen zum dauerhaft prägenden Moment unseres Lebens – und diese Innovationen finden in immer kürzeren Abständen statt.

Am eindrucksvollsten wird dies durch das berühmte Mooresche Gesetz belegt. Gordon Moore stellte 1965, nur wenige Jahre nach der Erfindung der integrierten Schaltung, folgende Formel vor: Die Anzahl der Transistoren pro Flächeneinheit – und damit die
Leistung von Computern – verdoppelt sich alle zwei Jahre.

Kapitel 6

Denn was kann eigentlich ein König der Digitalen Revolution dafür, dass die Bauern ihn im demographischen Wandel durch mangelnde Fortpflanzung die Läufer und Springer vom Schachbrett schlagen?

Neben der rein quantitativen Betrachtung des demographischen Wandels ist ein weiterer, qualitativer Gesichtspunkt wichtig: Wenn die Komplexität der Aufgaben in der digitalen Welt weiter steigt – wovon unbedingt auszugehen ist – dann brauchen wir zunehmend vor allem exzellent ausgebildete, und ja, hochintelligente junge Menschen, die dieser Komplexität überhaupt standhalten können.

Stellen Sie sich einfach einen beliebigen Hochleistungssport vor, in dem sich die Leistungen alle zwei Jahre verdoppeln. Genau dafür brauchen wir die richtigen Mitarbeiter!

Oder wollen Sie sich demnächst beim Zahnarzt an der Wand das Umschulungs-Zeugnis von einem Erdkundelehrer ansehen?
Viel Spaß bei Ihrer Wurzelbehandlung!

Nun sind Zukunftsprognosen natürlich immer so eine Sache für sich: Tatsächlich weiß heute niemand genau, ob sich das Mooresche Gesetz in dieser Geschwindigkeit bis 2046 fortsetzen wird. Und was die demographische Prognose betrifft, sind auch die sogenannten exogenen Faktoren nicht zu unterschätzen. Ganz aktuell: Wer hätte gedacht, dass wir in Deutschland mit einer Flüchtlingszuwanderung von einer Millionen Menschen umgehen müssen?

Tatsächlich gibt es heute schon Sozialwissenschaftler, die aus dieser Zuwanderung eine erhebliche (und erfreuliche!) Justierung der Alterspyramide für die Zukunft ableiten.
Das mag vielleicht langfristig sogar stimmen, nur glaube ich nicht, dass wir bei unserer speziellen Problematik in absehbarer Zeit davon profitieren werden. Schließlich brauchen wir die Elite der Elite – und die brauchen wir jetzt. Auch dürfen wir nicht vergessen, dass in der Globalisierung (Schachbrett 4) auch Arbeitsmärkte immer globaler werden. Und ob Deutschland zur Zeit oder in absehbarer Zukunft zu den attraktivsten Standorten für HighTech-Spezialisten gehört, daran habe ich so meine Zweifel. Denn schon seit Jahrzehnten wird immer wieder vor dem Braindrain gewarnt, der Abwanderung von Spitzentalenten, insbesondere in der Forschung.

Kapitel 7

Versetzen wir uns doch einmal in die Situation eines typischen Kandidaten dieser Generation.
Ich bin 23 Jahre alt, bin ein Digital Native, habe nie größere Probleme in meinem Leben gehabt, bin durch Kindheit und Schule rundumbetreut gut durchgekommen, es gab nichts zu hungern, es gab nichts zu kämpfen. Auch großartige Generationskonflikte mit den Eltern hatte ich eigentlich nicht wirklich auszustehen. Natürlich gab es auch bei uns mal kleinere Probleme, aber die wurden immer schnell und in der Regel unkompliziert gelöst.

An der Universität ging das dann genau so weiter. Der Staat hat mir mittels BAföG mein Studium vorfinanziert und ich musste mir da ja nicht einmal meinen eigenen Stundenplan zusammenstellen, den bekam ich wie in der Schule einfach vorgesetzt. Und dann hatte ich ganz früh mit 22 Jahren schon einen Studienabschluss mit dem Bachelor in der Tasche.

So laufe ich heute also vergleichsweise entspannt durch die Welt und treffe auf einen Arbeitsmarkt in dem in der IT sieben von zehn Stellen unbesetzt sind. Das bedeutet, ich weiß genau, ich komme frisch in den Markt und habe gleich sieben Stellen konkurrenzlos zur Auswahl! Und mit genau diesem Wissen gehe ich in ein Vorstellungsgespräch.

Auf der anderen Seite des Tisches sitzen mir da reichlich verzweifelte Unternehmer gegenüber. Ich weiß das und sie wissen auch, dass ich das weiß. Da ist ein hochspezialisiertes Unternehmen, das supergute Mitarbeiter für die IT dringend braucht, die der Markt aber nicht hergibt. Sie sagen das zwar nicht, aber ich weiß genau, dass jeder Blödmann, der da ankommt und sagt, ich weiß wie IT geschrieben wird, sofort einen Job bekommt. Denn was sollen sie auch anderes machen? Sie müssen schließlich mit ihren Aufgaben vorankommen. Das bedeutet faktisch aber eine Absenkung der qualitativen Einstellungskriterien.

Und schon gehen bei mir als Bewerber die Ansprüche an den Arbeitgeber steil nach oben. Warum auch nicht? Schließlich bin ich ein ziemlich guter IT’ler, komme frisch von der Uni und schon im ersten Vorstellungsgespräch kommt raus, die Firma hat Aufgaben und Bedarf ohne Ende.

Da frage ich mich doch sofort: Was ist da für mich drin?
Mal sehen: Das Unternehmen bei dem ich gerade sitze ist ein Nockenwellenhersteller – und zwar nicht irgendeiner sondern der Weltmarktführer in seinem Segment. Das ist einerseits gut, denn wer will schon nicht bei einem Spitzenunternehmen arbeiten. Andererseits ist das auch nicht so gut für mich, denn bei einem Nockenwellenhersteller sind meine Karrierechancen doch automatisch ziemlich begrenzt. Denn da kann ich als IT’ler niemals Geschäftsführer werden. Das wird ein Ingenieur, vielleicht ein BWL’er aber bestimmt kein IT’ler, weil IT nicht das Kerngeschäft des Nockenwellenherstellers ist. Ich möchte aber Perspektiven haben und wenn ich mir den Job aussuchen kann und keine Kompromisse machen muss und auch nicht will, warum soll ich dann da arbeiten?

Kapitel 9

In der bis hierhin beschriebenen äußerst komplexen Gemengelage gibt es eine Organisationsform, die vollständig an der Lösung der verschiedenen Problematiken ausgerichtet ist. Die Professional Employer Organisation (PEO) ist eine in Amerika entstandene Dienstleistungsform, die sowohl den gestiegenen Anforderungen der Unternehmen als auch den persönlichen Wünschen und Interessen von hochspezialisierten Wissensarbeitern gerecht wird.

In Amerika gibt es PEO’s in den verschiedensten Bereichen, bei uns in Deutschland ist dieser Ansatz aber noch nicht wirklich bekannt. Ich möchte Ihnen jetzt die PEO an einem – wie ich finde – besonders guten Beispiel vorstellen, der Chirurgie in einem Krankenhaus.

Chirurgen sind ohne Frage hochspezialisierte Experten. Aber wie sieht der Arbeitsalltag eines in einem Krankenhaus angestellten Chirurgen aus? Frühschicht, Spätschicht, Nachtschicht, Ausfalldienste, und das in dieser Reihenfolge und manchmal tagelang am Stück. Dazu die Anforderungen einer Verwaltung, die nur wenig mit dem eigentlichen Beruf eines Chirurgen, seiner Berufung zu tun hat. Und da hilft es auch nicht, wenn dieser Spezialist im Nachtdienst einer Notfallaufnahme auf einem unbequemen Bett manchmal ein paar Stündchen schlafen kann. Möchten Sie wirklich von einem vollständig übermüdeten Arzt operiert werden? Also ich kann mir das nicht vorstellen!

Aber wie kommt es überhaupt zu dieser Situation? Wie kommt es, dass wir hochspezialisierten Fachkräften derart unmögliche Arbeitsbedingungen zumuten?

Der Grund liegt in den unterschiedlichen Interessenslagen des Arbeitgebers, hier eines Krankenhauses, und des Angestellten, hier des Chirurgen. Ein Krankenhaus ist ein Betrieb, der auf die optimale Bettenauslastung bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer Rund-um-die-Uhr-Versorgungsstruktur ausgerichtet ist. Und in der Regel ist der Chef folgerichtig auch kein Arzt sondern ein Kaufmann, ein Verwaltungsleiter, man könnte auch sagen ein Hotelmanager. Sein Hauptinteresse besteht in der kostenoptimierten Auslastung seines Betriebes.

Auf der anderen Seite steht der Chirurg, ein Arzt der seine Hochleistungstätigkeit unter optimalen Bedingungen und möglichst zu vertretbaren Arbeitszeiten verrichten möchte.
Er möchte möglichst wenig mit Verwaltungstätigkeiten zu tun haben. Auslastung interessiert ihn überhaupt nicht, für ihn ist jede einzelne Operation eine singuläre Herausforderung, die er perfekt lösen muss. Er möchte sich voll und ganz auf seine Spezialisierung konzentrieren können und sich ständig weiterbilden um immer an der Spitze seiner Zunft zu stehen.

Kapitel 11

Dem amerikanischen Öl-Tycoon Jean Paul Getty wird folgender Ausspruch zugeschrieben: „Wenn man einem Menschen trauen kann, erübrigt sich ein Vertrag. Wenn man ihm nicht trauen kann, ist ein Vertrag nutzlos.“

Ich weiß gar nicht wie viele Vertraulichkeitserklärungen ich in meinem Berufsleben schon unterschrieben habe. Und, offen gesprochen habe ich irgendwann sogar aufgehört diese Pamphlete überhaupt noch zu lesen. Trotzdem bin ich ziemlich sicher, dass ich persönlich nie, aber auch wirklich nie gegen so eine Vereinbarung verstoßen habe.

Warum? Sicher nicht weil ich ein besonders edler Mensch bin, sondern schlicht und einfach aus der Erkenntnis, dass man Vertrauen nur langsam und mühselig aufbauen aber blitzschnell in einer Sekunde komplett und unwiederbringlich zerstören kann. Das ist im privaten wie im geschäftlichen Leben so. Und da Geschäfte immer noch von Menschen gemacht werden, ist Vertrauen trotz aller noch so ausgefuchster Verträge eine der wichtigsten, ich würde sogar sagen die entscheidende Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Das gilt ganz besonders auch für die Beziehung zwischen dem Consultant und seinem Kunden. Man könnte die Situation ja auch so beschreiben: Ein Unternehmen hat ein Problem, das es selbst nicht lösen kann. Dem in der Regel erfahrenen Unternehmensmanager sitzt dann ein junger Consultant, im amerikanischen gerne auch Advisor genannt, gegenüber, analysiert das Problem und sagt dem Manager dann, was er zu tun hat. Dabei geht es ganz schnell auch um die Karriere des Managers und bei der immer wichtiger werdenden Digitalisierung in Unternehmen nicht selten auch um die pure Existenz!

Versetzen wir uns in die Rolle des Managers: Natürlich ist er unsicher, sonst hätte er das Problem ja längst selbst gelöst. Nur weiß er tatsächlich gerade nicht, wie das gehen soll.
Dann kommt ein ziemlich junger Mann in teuren Klamotten, erzählt ihm etwas und das muss er tun. Und davon hängt sein Job oder vielleicht sogar die Existenz seiner Firma ab.
Na, da hatte er auch schon leichtere Entscheidungen zu treffen!

Früher glaubten unsere Consultants, sie erledigten beim Kunden einen Auftrag und gingen dann einfach wieder. Es war überhaupt nicht ihre Aufgabe, zum Kunden eine längerfristige Bindung aufzubauen. Das hat sich inzwischen komplett überlebt, denn wo sonst als direkt beim Kunden werden die Bedarfe zur digitalen Transformation des Unternehmens wirklich deutlich?

Ein guter Berater muss sich in die Zukunft eines Unternehmens eindenken. Dazu braucht er unbedingt auch Informationen, die ein Unternehmen üblicherweise nicht so gern nach außen gibt. Manager haben dafür manchmal klare, manchmal weniger klare Vorgaben. Dazu kommt noch der nicht zu unterschätzende Faktor, den man gewöhnlich „Herrschaftswissen“ oder in der IT „Druidenwissen“ nennt. Die Karriere eines Managers hängt in der Regel nicht unwesentlich davon ab, dass er in seinem Bereich einen Informationsvorsprung besitzt. Da ist es nur natürlich, dass er diesen Vorsprung nicht einfach mal eben so mit einem Dritten teilen möchte um sich womöglich noch selbst durch das Projekt überflüssig zu machen.

Psychologisch gesehen haben wir hier also ein klassisches Dilemma: Der Manager darf oder möchte die Informationen nicht an den Externen weitergeben, die dieser aber unbedingt für eine optimale Lösung des Problems des Managers benötigt.

Irgendwann fiel mir auf, dass wir in unserem Beratungsgeschäft beinahe alltäglich mit diesem Dilemma konfrontiert waren und dass tatsächlich ein erheblicher Teil der schiefgelaufenen Projekte auf genau dieses Dilemma und eine gehörige Portion an Misskommunikation zurückzuführen waren.

Kapitel 13

Sie sind Unternehmer oder Manager und haben die Notwendigkeit der digitalen Transformation Ihres Unternehmens erkannt? Sie sind nicht allein:

„Die Digitalisierung, Innovationstreiber des 21. Jahrhunderts, umfasst verschiedenste Entwicklungen, die alle dieselbe Auswirkung haben: die technologische Transformation. (…) Die von Lünendonk befragten IT-Entscheider der 35 untersuchten Großunternehmen und Konzerne sehen ihre Unternehmen aktuell mitten in diesem Veränderungs- und Transformationsprozess. Gefragt nach der aktuellen Bedeutung der Digitalisierung für ihr jeweiliges Unternehmen, sehen 60 Prozent der Befragten diese Bedeutung als „sehr groß“ beziehungsweise „groß“. Keiner der Befragten ist der Auffassung, dass die Digitalisierung keine Bedeutung für sein Unternehmen hat.“

Die Notwendigkeit ist also erkannt. Wie aber sollen Sie vorgehen? In der Realität ist es heute schon so, dass in jedem Unternehmen so viele verschiedene digitale Transformationsmöglichkeiten bestehen, dass es wirklich schwierig ist, auch nur den Überblick zu behalten, geschweige denn, die einzelnen möglichen Maßnahmen zu bewerten und zu priorisieren. Wo sollen Sie anfangen – und wo aufhören?

Bevor wir in die Systematisierung eintreten, müssen wir uns unbedingt eine grundlegende und unumstößliche Spielregel einprägen: Alles was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert.

Warum?
Einfach, weil es geht.

Die entscheidende Frage ist nur, wer es macht. Mache ich es nicht selbst, macht es ein anderer und drängt mich aus dem Markt. Insofern ist jedes Unternehmen, das überlebt am Ende ein Softwareunternehmen, da es ja die digitalen Prozesse betreiben muss.

Nehmen wir das Beispiel des Autovermieters Sixt. Sixt betreibt in über 100 Ländern mehr als 2.000 Servicestationen, bei denen man ein Auto mieten, abholen und wieder zurückgeben kann. Das ist ausgesprochen praktisch und effizient, denn so kann man oneway reisen und den Wagen an oder zumindest in der Nähe eines beliebigen Ziels wieder abgeben.

Wenn aber das selbstfahrende Auto kommt – und die ersten Testfahrzeuge sind ja bereits auf der Straße unterwegs – sind die in jahrzehntelanger Arbeit aufgebauten Servicestationen überflüssig. Was macht Sixt dann?

Es braucht ja nur eine App, ich bestelle das Auto, erfahre sofort, wie lange es braucht, bis es vor meiner Tür steht um mich selbstfahrend auf optimierter Route zu meinem Ziel zu bringen. Ich steige aus und die Sache ist für mich erledigt denn abgerechnet wird über meine Kreditkarte, alles wiederum online. Man könnte auch sagen, dass somit plötzlich jeder Parkplatz am Straßenrand eine Sixt-Filiale ist.

Wird es Sixt sein, der diesen fundamentalen Wandel als Marktführer beherrscht, oder wird es ein Software-, ein Internet-Unternehmen sein?

Dies ist ein besonders anschauliches Beispiel für die digitale Transformation: Wenn Sixt es nicht schafft, die Transformation von einem Filial-betreibenden-Autovermieter zu einem marktführenden App-Betreiber rechtzeitig zu schaffen, wird vielleicht zum Beispiel Google oder Uber Sixt nicht nur Marktanteile abnehmen, sondern höchstwahrscheinlich das ganze Unternehmen Sixt obsolet machen.